水泥销售渠道策略探讨

  销售渠道是任何水泥企业营销活动中必然涉及的问题，在这中间，有人运筹帷幄排兵布阵，有人懵懵懂懂不知其所以然。但无论如何，水泥销售不再仅仅是把水泥卖出去这么简单，作为一个水泥企业的营销负责人，还必须考虑以下问题：一. 企业销售散、袋比例，直销、经销比例是不是合理？ 本省区平均比例是多少？ 本地区平均比例是多少？二. 散装产品与袋装产品吨毛利各是多少？企业生产销售哪种产品更划算？ 一般的市场规律而言，32.5级别袋装水泥比42.5散装水泥吨毛利更高。三. 袋装经销渠道策略是什么，结构如何考虑？如何增加袋装销售比例？ 四. 客户群体是如何细分的？ 是不是还存在所谓的高端细分市场需求？ 五. 如何评价企业不同类型的渠道的效能？

  所有上述问题，将是本文探讨的重点。结合自己在十多年水泥营销活动中的经验积累，笔者将与水泥营销业界同行分享自己的所思所做，抛砖引玉，进而提升水泥行业营销的技术水平！

  一、 水泥销售渠道扫描

  从渠道策略角度分析，水泥企业实际上只销售两种产品，散装水泥与袋装水泥，客户群体大致也分为两种，企业客户（B2B）与个人客户（B2C）。一般来讲，水泥营销渠道策略是与客户市场细分相对应的，即企业客户（B2B）、个人客户（B2C）。对企业客户（B2B）销售一般采用直销渠道方式，其特点是：专家采购、每单金额高、可以议价、服务要求高；对个人客户（B2C）销售一般采用渠道经销方式，其特点是：非专家采购、每单金额低、统一价格、服务要求低。

  2016年上半年全国水泥的平均散装率达到了56%，先进省份浙江省达到了80%，这就意味着从全国市场来说，水泥企业绝大部分产品是以散装形式、通过直销方式销售出去的，袋装产品销售比例约为34%，经销销售比例应该不足30%。这是不是可以得出结论：直销比经销重要，渠道销售不重要呢？ 我认为这个结论肯定是不成立的，特别是对中小企业。

  水泥销售渠道最基本分类是直销与经销。 直销渠道是水泥企业自己组织的销售体系，包括企业业务人员、销售中心、销售办事处等，无需第三方帮助自己完成销售全部过程。直销渠道除了完成销售指标外，还同时承担了售后服务和市场信息反馈的功能。直销渠道主要服务于企业客户（B2B），包括商混站、建筑公司、国家和地方的重点工程项目等，销售的主要产品是散装水泥。对于企业客户（B2B）销售而言，客户订单金额较高，销售条件个性化（价格、付款、运输等），需要一对一逐户洽谈，企业自建销售队伍，直接销售是有成本和效率优势的（见下图一）。

图一 渠道模式及其成本

  作为目前国内水泥销售的主渠道，直销渠道具有以下特点：销量大、售价低、成本高、服务要求高等。第一、直销渠道销量在企业水泥销量中所占比例高，户均水泥用量高。以北京地区为例，一个小商混站一年使用10万吨水泥，大的一年使用30~40万吨水泥是很正常的。近几年随着国家散装水泥推广不断深化，全国水泥散装率水平不断提高（超过56%）。与此相应，直销销售比例也相应提高，这种趋势在大城市市场、江浙区域市场及大公司更为常见（有公司直销比例超过90%）。公司愈大，其产能规模愈大，对市场容量需求愈大，选择企业客户（B2B）市场是必然的；第二、 所售水泥产品制造成本最高。直销产品多以散装PO42.5普通硅酸盐水泥为主，其熟料掺加比例高(76%左右），水泥制造成本是所有水泥品种中最高的；第三、 直销渠道产品相对售价不高，在公司产品组合中吨毛利有可能最低。企业客户（B2B）属于专家购买，价格敏感度高，重视产品性价比。在水泥行业严重供过于求的背景下，价格竞争成为撬动市场增加销量的利器，结果市场上散装PO42.5普通硅酸盐水泥售价，经常会低于PC32.5R复合硅酸盐袋装水泥价格，直销渠道产品的盈利能力可想而知。例如2015年的全国水泥行业价格战中，鲁南某地散装PO42.5普通硅酸盐水泥跌至160~170元/吨，而比其低一个等级PC32.5R复合袋装水泥价格竟然可以保持190~200元/吨，加之两者在制造成本上差距，销售PC32.5R复合袋装水泥显得更划算些；第四、直销渠道客户中，超过50%~60%为商混站客户，20%~30%为重点工程客户，他们对水泥质量、服务能力，保供能力要求高。企业客户（B2B）在与企业的博弈中，话语权明显高过经销渠道客户，对于他们在产品质量、服务细节上要求，企业需要用增加自己成本满足客户需求。

  渠道销售是指企业通过第三方组织的销售体系，帮助完成销售完整过程的销售方式。 这里所说的渠道可以是水泥经销公司，更多是个人水泥摊点、门店，他们凭借自己多年积累的各种经销资源，能够更加有效率地覆盖目标市场，完成袋装水泥产品销售工作。另外，在上图（图一）也可以发现，民用水泥市场订单金额较小，渠道销售的成本优势十分明显。所以，在水泥企业销售渠道策略中，考虑一定比例的经销渠道销售，对于完善产品组合，提高企业盈利能力及改善企业现金流，都是十分必要的，特别是对中小水泥企业。

  经销渠道是企业最为宝贵的外部资产之一。基于价值链竞争的理轮，经销渠道可以被打造成企业价值链一部分，通过经销商把企业服务的触角延伸到市场每个角落，把水泥企业之间竞争改变为企业之间价值链竞争，甚至有可能拒对手于竞争门槛之外；其次，经销渠道可以帮助企业达到自身力量难以图及的中小客户、终端客户。 企业产品无论多么好，品牌拉力无论多么强，都必须解决如何让消费者看得见、摸得着、方便购买的问题，经典营销理论无论4P还是4C理论，强调的核心还是产品是可以买得到的，而且购买是便利的。此外，经销渠道还承担着信息收集、市场拓展、品牌宣传、融资服务等功能。

  水泥经销渠道销售模式，按渠道宽度可以细分为独家经销（代理）、选择性经销与密集经销三种形式。所谓独家经销是指水泥企业在一定的市场范围内、把某种水泥产品销售权利让渡给某一家具备相应营销能力的公司或个人，换取企业在这一市场范围内销量目标、渠道目标、品牌目标的达成，这种销售形式也可以称作独家代理制，它的渠道宽度是最窄的。水泥企业对独家经销模式使用很谨慎，操作不当会给自己培养出一个强势客户（Power Buyer)，甚至损害企业利益，导致公司渠道政策失误。同时，它直接限制了品牌内部竞争，容易造成经销商的懈怠，导致企业业绩目标最终有可能落空。但现实中这一模式是有成功案例的，2004年某外资水泥企业北京区散装直销比例高达97%，袋装销售比例只占3%，对单一销售渠道的高度依赖令公司管理层感到不安，为此在2005战略回顾中确立至2008年袋装产品销售比例提升到40%的目标。这一战略实施的结果：一、公司在北京郊区设立独家经销，次年水泥销量从不足3万吨提升到17万吨；二、拉法基品牌专业家装水泥确立北京家装市场高端品牌地位，实现年20万吨销量。另外一个案例有关一个新建水泥企业，位于一个经济落后的4线城市，2016水泥市场价格战期间上市，没有市场、没有品牌、没有渠道，最后企业确定实行区域市场的独家代理制，从实施效果来看，实现了企业在市场逆境条件下成功上市拓销的目的。

  尽管存在一定风险，独家经销制在一定条件下仍然是可以选择的。首先，企业有短期迅速提升销量强烈愿望；或者企业希望开发距离较远的民用袋装市场，比如距离企业30公里甚至80公里以外区域市场；其次，备选经销商渠道运作能力强，有现成可用资源，包括成熟的经营理念、资金实力、渠道资源、物流能力等；第三，细化目标市场，把鸡蛋放到不同篮子里，在子区域市场分别设立独家经销商，避免由一家企业总代理全部市场；第四，签订详细的经销指标协议，价格及其调整方法、销量计划必须分解到月、铺货率、市场份额、品牌推广及详细奖惩措施。通过在操作层面强化管理扬长避短，独家经销体制能够帮助企业快速提升销量，占领市场。 

  下一个渠道模式我首先讨论密集经销制。密集经销与独家经销是相对立的，它的渠道宽度最宽。密集经销是一种自然销售模式，即企业不任何经销商门槛，谁都可以购买经销企业水泥产品。由于其简单易行，甚至企业可以做任何管理，绝大多数水泥企业袋装销售都是采用这种渠道模式。实行密集经销制不代表你的经销商数量一定就多，经销商数量的多寡取决于经销商的经销意愿，你的产品是否能够给他带来利润，你的品牌对终端用户的拉力如何。密集经销制的主要特点是：1. 随着企业建立、发展自然而然形成，具有地域性；2. 短腿走不远，覆盖市场区域小（<20km），不利于大规模开发袋装市场，销量严重受限；3. 渠道结构简单、易用，不需要任何设计，渠道长度一般只有一级；4. 企业对渠道的掌控力度最差，无法实施个性化的区域市场策略；5. 品牌内部竞争激烈，渠道价格透明，价格承压不断走低，经销商挣不到钱怨声载道，最后不得不转做竞品水泥产品。近年来，随着企业对袋装市场重视程度的提升，已经出现改良版的密集经销制，更加重视市场覆盖范围的扩大，及局部市场复合其他渠道模式。

  最后一个我们谈选择性经销模式。它是介于独家经销与密集经销之间的一种经销渠道模式，渠道宽度比独家经销宽，比密集经销窄，渠道长度延长至两级。企业指定数家经销商共同服务某个区域、渠道市场的，经销商有门槛限制，不同经销商之间存在一定程度品牌内部竞争。这种渠道模式的好处是渠道内部保持了一定程度竞争，避免了经销商的懈怠；同时，这种竞争是可控的，不会造成价格透明、混乱。汽车行业的4S店制销售体制就是典型的选择性经销制。

  选择性经销渠道模式是本人比较认可的经销渠道模式，它保持了合理渠道宽度与长度，兼顾渠道适度竞争与渠道可控性两个因素，可以使经销商一方面精神抖擞地攻城略地、又不至于跑偏失控。由于这种模式必须在人工干预下才能产生，本人至今尚未见到比较成熟的案例介绍给大家，十分抱歉。但我十分有兴趣与业内同行就此渠道模式进行讨论。

  二、 水泥销售渠道动力学模型

  水泥销售渠道动力学，我们只考虑两种基本情况，直销渠道与经销渠道，我们首先谈经销渠道动力模型，见图二。

图二 经销渠道销售动力模型

  在经销渠道模型中，产品销售受到三种力量制衡。第一种是厂家的推力，包括各种销售政策支持、业务人员市场推广等；第二种是品牌拉力，袋装水泥市场是终端消费市场，以个人用户为主，其对水泥性能、质量的理解以品牌形式表现出来，他们对水泥产品28天强度不敏感，但对邻居用某品牌水泥造房子，施工效果很好十分感兴趣，这就是品牌的力量；第三种力是渠道本身的力量。渠道力量是一个变量，在一定条件下它是可以转变方向，由助力转变为阻力，抑制企业销量，也可以由阻力转变为助力，帮助企业提升销量，两种力量转变旋钮就是经销利益。如果经销商在产品经销活动中，能够获得令其满意的经销利润，渠道力量就是助力；反之，就是阻力。

  在三种力量中，推力大小是厂家可控的，品牌拉力及渠道力是厂家短期内不可控的。品牌拉力建立一个漫长而持久的过程，跟小孩子培养过程很类似，前期更多地表现为投入，到达某个时点之后，才开始有产出，并且随着时间推移，产出会越来越高。渠道力量方向，与企业所选的渠道模式有关，密集经销制经销利润难以保持，渠道力量会经常表现为阻力；独家经销或选择性经销制，经销利润能够保持，渠道力量更多地表现为助力。一个理想的经销渠道策略，它的渠道力量分配应该是这样：产品销售力60%源于品牌拉力，30%渠道助力，10%企业推力。这种渠道力量分配模式是渠道运行的非常理想状态，它是一种品牌主导的良性循环，品牌拉着销量跑，产品实现高溢价，企业投入非常相对低。十分遗憾，这种案例在当今水泥营销现实中少之又少，但据我所知肯定有，涉及企业隐私不再公开讨论了。现实中，大部分企业渠道力量分布是掉过来的，70%销量靠政策（推力），20%靠品牌，渠道对销售贡献不大。应该说这种渠道策略是需要检讨的，水泥销量基本靠政策，品牌、渠道本身对销售贡献不大，这种状况必须调整。

  通过对销渠道模型三种销售力分析，各位水泥销售的行家里手应该不难看出经销渠道营销工作重点：建立品牌拉力（另文再述）与渠道助力（参见下面渠道激励）。

  下面我们讨论直销渠道动力模型（见图三）。直销是针对企业客户（B2B）销售模式（散装水泥为主），是一种大客户销售模式。采购者是水泥产品的使用专家，熟悉水泥的性能指标，能够深度发掘水泥产品实际价值，价格敏感，议价能力强。换句话讲，在直销渠道销售中，忽悠没了市场，一切都得实打实，用产品指标说话。

  在直销渠道模型中，销售力主要来源是厂家推力，品牌拉力应该也存在，但绝非袋装经销渠道中作用可比。相反销售阻力项增多，最主要阻力来自竞品，它是打压本企业产品销量及价格主要力量。还有一部分阻力来自客户内部，对企业的不信任、对产品的不信任、对价格不满意等等。因此，在直销渠道中，销售力几乎等于厂家推力，等于厂家销售政策支持力度，尤其是价格政策。在直销渠道销售中，各企业为了争夺销量打价格战家常便饭，尤其是在当期水泥市场严重供过于求大背景下。

  与袋装销售经销渠道模式相比，虽然直销渠道动力模型作用力多了一些，看似复杂实际操作更简单了。在这里，每一种力量都是实实在在看得见摸得着的，只要肯于花时间一定能够厘清其中关系，找到问题核心，再困难客户都有办法对付。所以，长期从事水泥销售人士基本认同：直销比经销得简单多，有点小聪明的可以轻而易举找到直销的杠杆和支点，搞渠道经销做上几年还经常是一头雾水，略知皮毛。

  三、 水泥销售渠道模式设计与实施

  首先说一下水泥直销渠道模式。从渠道设计角度看，直销渠道完全由企业内部资源组建，不需要外部资源配合，操作相对最简单，而且不同企业各有所长，只要做到组织合理、分工明确、职责流程清晰、运作高效、奖惩分明这几点，就是一个好的直销渠道设计，顾不在此深入讨论。在此只想提示两点：一、客户的开发与维护，技术维度作用不可小觑；二、建立覆盖售前、售中、售后的技术服务团队，建立客户的充分信赖，是直销渠道超越平庸走向辉煌的制胜法宝。

  下面我们重点讨论经销渠道模式，它依据渠道宽度分为独家经销、选择性经销与密集经销。经销商是独立的经济实体，利润是他们最求的目标。他们与水泥企业的关系，既互为依存，又充满了利益上的博弈。经销渠道宽度越窄，例如独家经销、选择性经销，企业对渠道的掌控能力愈强，一些经销政策更利于落地；反之，经销渠道越宽，例如密集经销，企业对渠道的掌控能力变弱，经销政策实施变得愈加困难。但是，如果少量经销商控制了企业绝大部分销量，就有可能挑战企业的主导地位或博弈更大利益，危害企业的经济利益。 

  经销渠道宽度需要根据整体销售目标确定，销售目标包括销量目标（市场份额）和市场覆盖目标（运距）。对于袋装销量指标低，覆盖区域较小（<20km）的情况下，可以选用渠道最宽的密集经销方式，谁都可以购买经销企业水泥产品，企业不设经销商门槛；对于袋装销量目标较高，市场份额要求高，市场覆盖范围更广（>25km），简单的密集经销可能无济于事了，需要采用渠道的掌控程度更高的选择性经销制，首先把整个市场按照一定逻辑的划分为几个区域市场，比如按行政区域（村、镇、县），在临近工厂的核心区域市场，品牌影响力较大，经销商密度可以调到高些，有利提高产品销量和覆盖率；在离工厂较远的区域市场，品牌影响力低，应该降低经销商密度，降低品牌内竞争强度，更大程度地保护经销商利益，提升经销积极性；对于一些域外市场开发（正常情况下无法覆盖到的市场，比如>60km），有成熟条件也可以考虑做，比如有运费极便宜物流返程车，目的地市场售价高而且没有主导品牌。域外市场开发建议采用独家经销制，或独家代理制，这是市场开发时间最短，企业投入少、见效快的渠道模式。

  如果一家老企业，不再满足在自己工厂周边销售，需要扩大销售半径，增加袋装销量，可以把两种经销方式结合使用，老市场区域的沿用原有经销方式，无论密集经销还是选择经销模式保持不变，新的市场区域按照上面的思路，搞选择性经销体制，降低经销密度，减少竞争，增加政策扶持力度。 如果市场细分到村这一级，可以考虑独家经销体制；至于乡镇这一级能否搞独家经销，不能一概而论，需要仔细权衡利弊，包括经销商人品、口碑、诚信、业务能力、资金能力、合作态度等诸多因素；至于区、县甚至城市这一级，尽量市场细化后再考虑渠道策略。

  渠道结构设计完成后，下一个需要考虑的问题是渠道激励，它至少是与经销渠道设计同等重要的话题。水泥企业不仅要选择合适的经销商，建立经销体系，把他们视为企业资源的有效延伸，作为占领市场的重要组织机构，而且还要使用激励的手段，促使经销商尽职尽责地奋力拓展市场，增加销量。

  经销商是利益驱动群体，物质激励是一种最重要激励方式。物质激励就是通过对经销商的销售完成率、市场占有率、品牌推广等几大指标完成情况，制定相应的返利政策，依据经销商达到的不同级别，定期进行返利结算。要求水泥企业在制定返利政策时，一定要清晰无误，便于操作，奖惩分明。密集经销制由于其渠道设计存在的先天缺陷，可能存在渠道过度竞争，渠道利益无法保持的问题，如何保护经销商利益是企业必须考虑的问题。解决办法之一是考虑用返利方式补贴经销商利润损失，可以制定量价阶梯返利方式，返利周期可以是年返或月返，或者两者结合使用，这样做的好处是一方面保护经销商利益，另一方面刺激了企业销量提升； 另一种方法对核心市场制定最低保护限价，对扰乱市场价格低价倾销行为进行严格处罚。选择经销与独家经销，一般来说其经销利益是有保障的，但为了维护厂商关系，一般也需要考虑一定额度的返利，额度低于密集经销制，可以只考虑年返。

  经销商是由人组成，情感激励是另外一种十分有效的激励方式。通过联谊会、外出旅游等形式，加强企业营销人员与经销商人员感情交流，增强企业文化的对经销商人员影响力、凝聚力， 提升其对企业的忠诚度，进而转化成对营销工作的促进作用。

  对经销渠道管理一定要坚持结果与过程并重，认为经销合同签订就万事大吉是不正确的。首先经销商目标必须细化、分解，只有年度指标是不行的，销量指标、渠道发展指标、品牌发展指标都有分解到月，考核到月。对于连续没有达到考核指标的，应该有明确奖惩措施；如果确实发现用商不当，企业需要及时纠正错误，避免企业更大损失。经销商评估不只要年底做，平时也要做。建立经销商的定期沟通评估机制，与其共同回顾工作中优点与不足，为其指明下其工作重点与方向，通过过程控制取保年终大目标实现。