宋志平对话赫尔曼·西蒙：打价格战不可能有真正的利润

当前，以价格战为主要手段的行业内卷式恶性竞争给众多企业带来了困扰。为此，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家宋志平，与德国著名管理思想家、畅销书《定价制胜》作者赫尔曼·西蒙教授，于9月23日在北京就企业定价策略和如何避免恶性竞争等问题进行了深入对话。

宋志平

管理工程博士，企业经营管理专家，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会首席专家。他经营企业40年，先后把中国建材、国药集团两家企业带入世界500强。他推动的水泥重组整合实践入选哈佛案例库，他归纳总结的三精管理荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖。

宋志平是三届全国工商管理专业学位研究生(MBA)教育指导委员会委员，中国高质量MBA教育认证理事会理事。他在清华大学、北京大学、中国科学技术大学等高校做企业实践教授，著有《经营方略》《问道管理》《企业迷思》《三精管理》等。宋志平以卓越的成绩先后获得袁宝华企业管理金奖、石川馨-狩野奖、《财富》CEO终生成就奖等多项殊荣。

赫尔曼·西蒙

德国著名管理思想家，被誉为“隐形冠军之父”，世界领先的价格咨询公司Simon Kucher的创始人兼名誉主席。该公司拥有47个办事处和2200名员工，1995年至2009年，他担任该公司的首席执行官。他是战略、营销和定价方面的专家，也是世界上最具影响力的管理思想家“Thinkers50名人堂”中唯一的德国人。

西蒙是美因茨大学和比勒费尔德大学的工商管理和市场营销教授，也是哈佛商学院、斯坦福大学、麻省理工学院、伦敦商学院、欧洲工商管理学院和东京庆应义塾大学的客座教授。他拥有中国、波兰、斯洛文尼亚和德国大学的荣誉博士学位。在中国，有以他名字命名的培训机构“赫尔曼·西蒙商学院”。他以30种语言出版了40多本书，其中包括《隐形冠军》《定价制胜》等关于隐形冠军和价格管理的世界畅销书。

01

定价对利润的影响有十倍的关系

宋志平：多年来，我一直是您的读者。最早读的是您的《隐形冠军》，我曾在电视节目中专门讲解过这本书。后来又读了您的《定价制胜》，现在您又出版了新书——《真正的利润：从来没有一家公司因为盈利而破产》（以下简称《真正的利润》）。实际上，这些书之间是有联系的。我昨天刚从义乌回来，参观了双童吸管公司。他们每生产100根饮料吸管，毛利润只有8分钱，但去年吸管业务的收入达到4亿元人民币。他们走了一条创新和品牌之路，甚至把一根吸管都做得与众不同。他们也采取了高品质、高价格的路线，不做低端产品，不打价格战，取得了可观的利润。双童吸管是典型的专精特新“隐形冠军”，您也在书中将其作为重要案例。其董事长楼仲平先生还让我转达对您的问候。

赫尔曼·西蒙：宋先生，我也非常高兴能与您讨论企业和“隐形冠军”相关的问题。

我相信中德两国有许多共同话题，可以相互学习。中德在全球都是非常重要的经济体，我们在经济领域有很多合作机会，尤其是两国在出口方面都很强劲，各有优势。《隐形冠军》关注的是全球各行业中处于领先地位的中型企业。刚才您提到了一家中国非常知名的吸管公司。过去，我们也发现中国类似的“隐形冠军”企业正在快速增长。与三年前相比，中国的“隐形冠军”数量增加了100多家。相应地，德国新增加了约250家“隐形冠军”企业。

我们目前面临着相似的背景，我很高兴今天能就这些问题与您交流。

宋志平：西蒙先生，今天除了“隐形冠军”的话题外，我还想请您谈谈产品定价的问题。在中国商界，大家对“隐形冠军”已经比较熟悉，中国目前正在推动专精特新“小巨人”和单项冠军的发展。现在，企业面临的一个突出问题是，许多行业在内卷，打价格战。您的《定价制胜》出版后，我曾送给一些同事和企业家朋友，希望大家通过书中的观点来研究产品定价。

在《真正的利润》中，您提到了两个小公式：利润等于收入减成本，收入等于销量乘以价格。在这种关系中，许多企业觉得他们可以控制成本，增加销量，但对价格却无能为力，感到非常被动。所以大家就以降低成本和增加销量作为主要的竞争手段。这也是我们出现内卷的深层次原因，一些企业甚至无限制地降价。今天，我们也希望您能对中国的企业家谈谈定价问题，以及企业在过剩条件下如何把握竞争，应该如何竞争。

赫尔曼·西蒙：刚才您提到了中国一些企业的现状以及价格战和内卷的问题。我想从两个方面分享我对定价的看法。

一方面是我个人的历史以及我所代表的公司的历史。我曾在大学任教16年，期间主要研究与定价相关的理论和学术问题。之后，我与我的博士生一起创立了西蒙顾和管理咨询公司。在全球范围内，我们从事的业务就是定价咨询。我们将所研究的定价理论应用于实践，帮助企业获得稳固的利润。今天，我们在全球拥有2200名员工和47个办公室，2023年的收入为5.78亿美元，约合人民币40多亿元。我们是全球定价咨询的领导者，在中国的上海、北京和香港设有三个办事处。

另一方面是关于中国企业的。回顾中国企业的发展历史，最初基本上是以低价、低质量、低成本赢得市场，在全球开展竞争。但近年来，中国企业也发生了巨大变化。我们注意到中国企业的成本也在上升，这意味着中国产品的价格也需要提高。当然，中国产品的质量也在不断提升，中国的技术也取得了长足的进步，但中国产品在品牌方面仍有弱点。在2023年全球品牌价值排行榜前100位中，中国只有两家：小米，排名第87位；华为，排名第92位。中国企业需要做的是，像全球知名企业和品牌一样，不断提升产品价值、创新能力、服务能力和产品质量，以提高中国企业在全球的品牌声誉和知名度。

中国企业需要做的是，像全球知名企业和品牌一样，不断提升产品价值、创新能力、服务能力和产品质量，以提高中国企业在全球的品牌声誉和知名度。

——赫尔曼·西蒙

但需要注意的是，品牌的提升不是一蹴而就的，而是需要多年甚至几十年的努力。我们主要提供的服务是为大型和中型企业提供定价策略，以提高利润和实现增长。利润等于价格乘以销量减去成本。根据我们的研究，定价对利润的影响有十倍的关系，而成本只有六倍的关系，销量只有四倍的关系，因为销量增加后，相应的成本也会上升。我们支持中国企业提高利润，因为只有利润才是企业生存的关键。

定价对利润的影响有十倍的关系，而成本只有六倍的关系，销量只有四倍的关系，因为销量增加后，相应的成本也会上升。

——赫尔曼·西蒙

中国一些行业正面临过剩和价格战的问题。事实上，这两种情况都会对企业利润产生负面影响。我们希望通过精细的定价策略来提高企业利润。

02

要以为客户提供的价值来决定价格

宋志平：最近，中央提出要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争。实际上，一些行业进行“内卷式”竞争，这是非常不可取的，因为这涉及盲目的降价。当价格降得太低时，整个行业就容易出现亏损。这是我们许多企业今天面临的问题。低价意味着没有利润，没有利润还可能影响企业的价值，带来一系列问题。

▲宋志平与赫尔曼·西蒙探讨定价策略。

西蒙先生是定价专家，曾帮助全球1万多家企业进行定价。希望您未来能在定价方面为我们的企业提供更多指导。我们发现，很多企业将产品定价权主要交给了销售人员，但实际上，价格应该由管理者来制定。记得稻盛和夫曾说过：“定价即经营，定价定生死。定价不应该由销售人员决定，而应该由企业领导者来决定。”但许多企业领导者认为，价格是由市场决定的，他们感到无可奈何，形成了误解。大家都专注于抢占市场份额，只关注销量和成本，却忽视了定价，觉得自己无力掌控。实际上，您在《定价制胜》中也提出，管理者应该主动掌握定价，而不是被动适应价格。相信《定价制胜》对今天的中国企业家有很好的参考价值。这次出版的《真正的利润》也是《定价制胜》的姊妹篇，因为它基于只有好价格才有真正利润的前提，揭示了利润是企业的根本，没有利润就无法生存，两者的关系非常清晰。

定价即经营，定价定生死。定价不应该由销售人员决定，而应该由企业领导者来决定。

——稻盛和夫

希望我们的企业家和读者能听取西蒙先生的建议，聆听您的声音，认真阅读《定价制胜》和《真正的利润》，这两本书对大家做企业都有用。尤其是《定价制胜》，虽然它出版已有几年，但我们今天应该认真重温，对中国企业解决当前面临的问题也十分有意义。

赫尔曼·西蒙：关于定价和利润，您确实非常了解。我也有几点想补充与您分享。我们调查了全球许多企业的定价问题，涉及数千家公司。我们发现有59%的企业卷入了价格战，其中程度最严重的国家是日本。在日本，86%的企业参与了高度激烈的价格战，这必然带来低利润，因此日本企业的利润率只有2.4%，而全球平均为5%。中国的价格战也非常激烈，但中国企业的利润率没有日本那么低。价格战是利润杀手。因此，为了避免价格战，我们需要采取合理的定价策略。在中国普遍存在的过剩条件下，实际上很难避免价格战。我们首先需要做的是控制并尽可能减少产能。

例如，光伏产业面临的价格战，或者汽车行业电动车与内燃机汽车之间的价格战，都非常危险。刚才您也提到，在中国企业中，销售人员比管理层拥有更多的定价权。我认为这涉及定价策略的问题。我们需要将定价策略收归管理层，让管理层制定明确的定价规则。在进行价格定位时，我们需要考虑我们想去哪里，以及如何到达那里，这与产品价值有关。要以为客户提供的价值来决定价格，而不是相反。我们需要做的是为客户提供精准的价值。

只有当我们能够为客户提供精准而明确的价值时，他们才愿意为之付费。价值越高，客户愿意支付的价格就越高。因此，这带来了另一个挑战，就是我们需要持续创新，这意味着研究新技术，用它们来满足客户需求。如果一项新技术不能满足客户需求，无法比现有技术更好地满足他们，那么它就没有价值。因此，我们需要关注客户需求，满足他们，为客户提供高价值的产品和服务，以实现高定价，获得更高的利润。全球范围内，中国一些企业在“走出去”方面仍缺乏足够的经验，包括定价和销售策略方面的经验。西蒙顾和所做的就是为这些走向全球的中国企业提供具有国际视野的定价策略。

如果一项新技术不能满足客户需求，无法比现有技术更好地满足他们，那么它就没有价值。我们需要关注客户需求，满足他们，为客户提供高价值的产品和服务，以实现高定价，获得更高的利润。

——赫尔曼·西蒙

我们需要逐步将中国企业过去的低成本、低价格模式升级到高端市场，以制定更高的价格。您刚才提到价格影响公司的股价，确实如此。我们在欧洲和美国做了几项研究，探讨定价公告与股价之间的关系。企业的股价也与其品牌有关。我发现许多中国企业都非常有活力。我想了解您对成本、价格和股价的看法。

我们需要逐步将中国企业过去的低成本、低价格模式升级到高端市场，以制定更高的价格。

——赫尔曼·西蒙

03

以价格战去抢市场份额并不可取

宋志平：我在建材领域工作了40年，带领企业从小做到大。建材行业在中国也是竞争非常激烈的行业。过去，我对中国水泥行业进行了大规模整合。整合后，一个重要的任务是维护水泥价格。价格对我们来说是至关重要的事情。所以在中国建材集团的经营会上，50%的时间都在研究价格等经营问题，50%用于内部管理。当时，水泥价格比较稳定，企业也获得了不少的利润。我一直主张企业要特别重视定价，但很多企业为了扩大市场份额，参与低价竞争。降价后，对手也会进行报复，导致价格一轮轮下跌。实际上，发起价格战的企业并没有获得多少市场份额，反而大幅降低了价格。这就是目前中国许多行业的现状，因为许多产品实际上价格弹性很低，降价并不一定会增加销量。所以盲目降价没有前途。

很多企业为了扩大市场份额，参与低价竞争。降价后，对手也会进行报复，导致价格一轮轮下跌。实际上，发起价格战的企业并没有获得多少市场份额，反而大幅降低了价格。

——宋志平

另一方面，企业需要从红海走向蓝海，一个重要的点是创新和打造品牌。例如，华为最近推出了一款三折叠手机，在市场上取得了很好的效果。这表明，正如您所说，企业应该重视创新、技术和品牌，创造真正的价值，这是定价的核心。但对于许多传统企业，如大型的水泥、钢铁和化工企业，价格可能非常重要。如果产品降价，它们可能面临全行业亏损的局面。因此，我们要特别关注定价问题，因为无限制地降价会导致整个行业亏损。我提出了行业利益高于企业利益的概念，企业利益孕育于行业利益之中。“覆巢之下，焉有完卵？”作为企业，我们既要竞争也要合作，不能只竞争不合作。当然，合作不是串通，而是需要在定价上自律。市场经济是竞争的经济，但竞争包括良性竞争和恶性竞争。我们主张良性竞争，即有序和自律的竞争。恶性竞争是盲目的降价。

▲宋志平与赫尔曼·西蒙探讨中国企业的良性竞争模式

无限制地降价会导致整个行业亏损。行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中。作为企业，我们既要竞争也要合作，不能只竞争不合作。合作不是串通，而是需要在定价上自律。

——宋志平

一些行业进行“内卷式”的恶性竞争，缺乏自律。由于恶性竞争和大规模的降价，会使整个行业面临亏损。我们希望企业能理性地看待市场竞争。

今天，我们的对话从“隐形冠军”开始，我们也希望您能更多地向中国企业家和各个行业讲述竞争理论和定价原理，提供更多指导。这将有助于企业家了解价格是如何形成的，如何设定合理的价格，以及如何避免“内卷式”恶性价格战。这对中国企业和各个行业来说至关重要。

关于内卷，其实有两种看法。一种认为，内卷会促进竞争，会使企业降低成本，取得低价竞争优势。另一种观点认为，企业应进行有序和良性的竞争，专注于技术创新、质量提升、品牌建设和服务增强，而不是仅仅依靠降价和低价来打价格战。我赞同后一种观点，主张企业开展良性竞争。企业之间应合作、自律，同时提升技术创新能力、质量、品牌建设和客户服务，从而增加价值，而不是仅仅进行价格竞争。

企业之间应合作、自律，同时提升技术创新能力、质量、品牌建设和客户服务，从而增加价值，而不是仅仅进行价格竞争。

——宋志平

赫尔曼·西蒙：您曾执掌过中国建材这样的企业，其实这种传统行业竞争也非常激烈，我再次跟您分享一下自己的经验。有一家德国汽车喷涂工厂，它原来在行业里做得很不错。之前全球在这个领域里一共有4家非常大的汽车喷涂工厂，其中有2家来自德国，一家来自瑞典，还有一家来自美国。这两家来自德国的企业都是上市公司，他们的产能是过剩了，在2008年金融危机到来之后，其中有一家就退出了这个产业，因为它破产了，另外一家就进行了降产。在此之后，其他两家逐渐适应了这个市场，也出现了项目缩减的情况，但德国的“隐形冠军”企业反倒在这个过程中异军突起，有了大的增长，这得益于它们的定价及所占的行业优势。

我们未来需要参考“隐形冠军”企业的现代模式，就是它们有自己的业务生态系统。像一些传统的机械企业，要有自己的核心技术，还要有对应的软件，甚至AI技术、传感器、激光技术，等等。但像这样的企业，它们不太可能由自己亲自研发，因为所需时间是非常久的。有一些高科技企业，比如徳国一家公司就是以通过寻找业务合作伙伴为自己提供所需的技术和产品的模式进行产品开发、生产的。该公司也从中国选供应商做试制，它还从以色列、法国选择供应商，来自5个国家的供应商共同为它的1个产品提供对应的零配件。这就是未来的一种全球合作模式，进行全球采购，寻找全球业务伙伴一起构建极为复杂的技术系统。这是我们要走的一条新的道路，也是我们要创建的高科技世界。苹果来自德国的供应商数量共有767家，其中很多都是隐形冠军企业，这些企业共同为苹果提供各自的产品和服务。比如有一家来自汉堡的公司为苹果手机系统提供19种胶水，还有另外的2家供应商共同来为手机提供超过30种的胶水产品，这就是我们未来要面临的深度技术合作模式、全球合作模式。

▲宋志平与赫尔曼·西蒙互赠图书

宋志平：今天，您讲了很多对我们当前的中国企业非常有指导意义的内容。第一，企业应重视定价决策；定价对利润的影响有十倍的倍数关系。第二，在行业产能过剩时，大企业应减产，以缓解激烈的竞争，而不是通过压价来抢占市场份额。第三，提高品牌知名度，以增强企业定价能力。第四，利用差异化和细分化，创造“隐形冠军”，以摆脱竞争的红海。我还想补充一下，在产能过剩的情况下，大企业的竞争心态至关重要。例如，去年中国的白酒行业销量下降5.1%，但收入增长9.7%，利润增长7.5%。整个行业创造了2000多亿元的利润。我问酒业协会这是如何做到的，他们说白酒行业开展竞合，不打价格战。竞争主要集中在技术、质量、品牌和服务，从不比拼低价格。他们还提到，在行业竞合中，领军企业非常重要，尤其是前两名，如茅台和五粮液，不打价格战，引导了整个行业的市场生态。相比之下，其他行业的一些领头企业为了抢占市场份额，缺乏价格自律，实际上既伤害了行业，又伤害了同行，同时也伤害了自己，其利润和股价都有所下降。这些企业应该认真反思。今天非常感谢西蒙先生，也希望大家多阅读西蒙先生的《定价制胜》和《真正的利润》。

我最近写了一本《有效的经营者》，主要讨论企业在当今不确定环境下如何做出正确选择的一些思考。我在书中也讨论了企业竞争和竞合的问题，提出了克服行业内卷的五项措施，也讲解了企业如何从量本利到价本利，即在市场短缺情况下，“量本利”比较有效，但在市场严重过剩情况下，企业就得更重视“价本利”的经营理念，即稳价、保量、降本，即使适当减量，也要稳住价格。书中也引用了您关于“隐形冠军”和“定价制胜”的一些观点。

在市场短缺情况下，“量本利”比较有效，但在市场严重过剩情况下，企业就得更重视“价本利”的经营理念，即稳价、保量、降本，即使适当减量，也要稳住价格。

——宋志平

赫尔曼·西蒙：宋先生是一位对企业经营和管理有着深刻见解的企业思想家。您的观点对指导中国企业稳定经营和健康发展非常有意义。我也期待今后能有更多交流，让企业创造更多“隐形冠军”，开始合理定价，最终获得真正的利润，取得更大的成就。谢谢您。