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宋志平：10年出21本书我是如何完成的

水泥中国企业家杂志 2023-04-29

宋志平没想到人生有如此多的“意想不到”：没想过做企业，结果却干了整整40年；没想过写书，最后写了二十多本。

与其说是“写”的书，不如说是“做”出来的书。他曾带领中国建材和国药集团这两大行业跨度很大的央企进入世界500强，他的企业管理思想，都是先经过实践，后对外讲述，再做深度思考，最终形成的文字。

管理企业的前三十年，他热爱读书，每晚都会留出两个小时作为“读书时间”，他读彼得·德鲁克、迈克尔·波特、吉姆·柯林斯、杰克·韦尔奇、稻盛和夫、盛田昭夫——经典的管理学书籍他都读。读书对他的管理起到了很大作用。之后的十年，他将这些前人的管理学理论，结合自己丰富的实战经验、教训和感受，最终形成了21本管理学书籍。他说，写书没有什么功利思想，核心目的就是“有用”。

他为什么开始写书？在如此忙碌的企业管理中，如何挤出时间写书？他是怎么做到十年“高产”了二十多本书的？4月23日是世界读书日，当天《中国企业家》杂志社举办了一场主题为“翻开那些增加你生命厚度的书”的活动。活动中，中国上市公司协会会长宋志平向大家讲述了他从读书到写书的过程。

宋志平分享的主要观点如下：

1.写一本书并不容易，我的写法是“先做、后讲、再想、再写”。

2.我把那些经典难读的书，读透了之后，结合管理经验，融入到我的书里。这也是我书的特点，不是简单的我的经验和我的感悟。

3.在要高质量发展、要做制造强国和质量强国、要做世界一流、要专精特新的今天，还是要重拾管理的这些概念。

4.共享不是施舍，而是大家应该得到的，你去看每一个好公司，一定有好的机制，干部都有归属感，都真正成了主人翁。

以下为宋志平的讲述，有删改。

每天两小时

我做企业的前30年里，我很喜欢读书，但从来没想过自己写书。后10年里，我突发奇想开始写书了，是因为我的两位导师袁宝华和陈清泰，袁宝华先生是管理学的泰斗，陈清泰先生是一位老企业家。

2011年，中国建材进入世界500强，也是我人生做企业的一个重要节点。这两位老先生几乎不约而同地跟我说，“志平，我们看你是能写点文字的，你能不能把过去的经验、感受写成书？”其中，陈清泰说，“我们中国的企业不能总从零开始，我们总不能老读外国企业家的传记，我们能不能自己动手写写书？”

这是我开始写书的一个动力。我这个人比较听话，两位老领导给了我任务，我认为这是件大事，于是一边做工作，一边完成任务。起初我写书不自信，第一本书叫《包容的力量》，内容大部分是我的一些文章和访谈，相当于一个文集，不能算真正意义上的书。后来才慢慢的写起来，至今已写了二十多本书。

我是个读书人，我喜欢读书，但写书和读书又完全不同。写书需要有很好的故事，很好的构思，关键还得花大量的时间写出来。

大家都很感兴趣，你怎么有时间写书呢？我过去做企业比较忙，晚上10:00~12:00或9:00~11:00是我的读书时间，清晨5:00~7:00就是雷打不动的思考和写作时间。工作一天很疲惫，所以晚上可以读书消遣，但写书是一件费时的事情，需全力以赴、认认真真，要安静、脑子清醒，早上写书思想清晰，同时会出现好多潜意识的闪光点，效率也高。

写一本书并不容易，我的写法是“先做、后讲、再想、再写”。什么意思？因为我是做企业的，过程中会有很多实践，包括经验、教训、感受，记录下来之后我再讲，比如我到北大、清华给外界讲一讲，讲通了，我再细想，然后开写。所以我写的书与其说是写的，不如说是做的。

我一共写了21本书。像早期的《包容的力量》《央企市营》《整合优化》《国民共进》等等，大多和我做企业的经历有关，以我的一些文章采访、讲话为主。到后面，像《经营方略》这本书，完全是另一种形式，它从我40年工作、上千万字的记录中，淘出来了35万字，形成一共290多个小节的书，这本书像词典一样，给大家一个参照，大家遇到什么问题都可以翻一翻，看看我遇到了同样的问题是怎么想的。

之后，我写了问道三部曲——《问道改革》《问道管理》《问道创新》，就有点像书的样子。在过去疫情三年，我给大家写了三本书，《企业迷思》《经营制胜》《三精管理》，此外还有新书《共享机制》。

还有一本书，我也挺喜欢的，是本漫画书。之前我写了本书叫《笃行致远》，回忆我过去做企业的108个小故事，一位漫画作家就根据这108个小故事，画了本漫画，叫《我在企业40年》。我觉得漫画挺好，日本人喜欢用漫画，我们很少用漫画来反映企业管理、企业经营、企业家。

写这么多书，也有人会问是不是代写。没有人代我写，虽然有办公室的同事帮忙整理，但我想我的书别人写不出来，大家一看就知道，都是我自己的经历，我的体会，我的感悟。我是个完美主义者，甚至一个标点符号，我都要弄准确。

我每天都写两个小时，大家想想这么多年的“每天两个小时”是多少时间呢？

我此前阅读有一个习惯，用一个箩筐装满我最近需要阅读的书，二三十本，这个读累了就换一本，因为我觉得不同的书在大脑里占用了不同的空间。我最近不用筐，而是将书摆在我的床边，随手就可以拿。

此外，出差时，我的书包里总要放两本书，换着读，所以我书包会很重。有人想帮我提包，他说：宋总，你这书包怎么这么重？我说：这是我的武器，关公的大刀多重，不是一般人能扛得动的，我做老总，我的武器是什么？就是我的书，我的“书包”真是“书包”。

以前书包里是放好几本书，不过现在我的眼睛不好了，读个20分钟左右就得休息一会儿。所以，大家趁着年轻的时候可以多阅读，等你上了年纪，眼睛会影响你阅读。也有人说可以听书，其实我也听书，但我主要还是喜欢读书，喜欢读的感觉。

得益于读书

读书对写书是有帮助的，读书对管理也是有帮助的。因为读书是读别人写的他的实践，我觉得我做企业这么多年，就是得益于我的读书，写书也得益于我读得多。

大家看我写的书里面，既有我管理实践的感悟，也有我读书的感悟，比如彼得·德鲁克的26本管理书我都读过。我把那些经典难读的书，读透了之后，结合管理经验，融入到我的书里。这也是我的书的特点，不是简单的我的经验和我的感悟。

大家知道在经管方面的书，其实有三种：一种是理论方面的，比如说彼得·德鲁克，迈克尔·波特写的书；第二种是经管作家，比如像吉姆·柯林斯，虽然他是老师，但实际上他是经管作家，从《基业常青》《从优秀到卓越》，再到《飞轮效应》等等，他是通过研究大量的案例，讲了一两个观点，也不是什么理论，这类书往往也是畅销书；第三类，则是企业家写的，比如《艾柯卡自传》，讲艾柯卡如何将一个濒临倒闭的企业振作起来的故事。再比如，杰克·韦尔奇、稻盛和夫、盛田昭夫他们写的书，都是企业家自己的一些感悟，包括国内企业家刘永好推出了《焕新》、前年李东升推出了《万物生生》等，往往也都是畅销书。

我的书是这三类兼有。因为我读了大量的管理书籍，也读了经管作家写的畅销书，也喜欢读杰克·韦尔奇、稻盛和夫的个人传记，所以大家会发现我的书里，既可以看到德鲁克他们写书的角度，也可以看到克里斯坦森写书的角度，也可以看到稻盛和夫写书的角度。

也就是说，我综合了他们的一些特点，但是我写书的核心目的只有一点，就是有用。我不会为写书而写书，也不会把书名起得多么吸引眼球，内容是什么，书名就是什么，也没什么宣传。我写书没有什么功利思想，在意的是：是不是真正的有用、对大家有帮助。

高质量发展需要重拾管理

这二十多本书里，我觉得我比较满意的，也就是对大家确实有用的书有几本。

一本书《经营方略》，是2013年写的，我刚有提到不是写的，是在我上千万字的经验里面淘出来的，都是真实的、原汁原味的我做企业的一些经验和感受。这本书好在哪里？好在像一本企业的手记，因为这里面有290多个小节，每一个小节都注明是在什么时间、什么地点讲的。像是一本枕边书，企业家遇到什么问题，翻这本书必然能找到，我遇到同样问题，是怎么想的。

第二本我觉得比较满意的叫《问道管理》。问道管理是中国政法大学商学院的管理系主任带着5个MBA的学生，每个礼拜天来找我提问题，大概有五六个礼拜，一共问了508个问题，很宽泛，最后把这508个问题整理为《问道管理》。也不只是讲的管理，还包括人生态度等。我觉得这本书好在特别真实，真情实感，直接问答。

第三本书叫《企业迷思》，是我的“经营三部曲”的第一本，这是在北大2015年~2017年讲的课，叫“穿越迷思做企业”。我们做企业的过程中总会遇到各种各样的困惑，比如是专业化还是多元化，是集权还是分权，围绕20对迷思，我举了100个案例，每次讲两天课，讲了三年，每次讲两天，然后把它归纳下来，形成了这本书。它的好处就是讲述了如何辩证地看待企业里的一些问题。

第四本就是去年出版的《三精管理》，是我做企业40年的一个积淀。这套方法获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖，后来我把三精管理概括为“三精十二化四十八法”，在管理的长期实践中，我觉得方法很重要，不都是理论。没想到这本书还很受欢迎，去年就卖了10万册，超出我的想象。

现在我们要做质量强国、制造强国，只有创新加资本不行，我们还要继续加管理。也就是说，你有再好的技术，再好的经济模式，如果你的质量做不好，成本降不下去，照样会失败。所以在要高质量发展、要做制造强国和质量强国、要做世界一流、要专精特新的今天，我觉得还是要重拾管理的这些概念。

管理的真谛

新书《共享机制》，也是我多年的一些想法。企业里最核心的是机制，什么叫机制？就是企业的效益和员工的利益之间有没有关系，有关系就有机制，没关系就没机制。

改革开放初期计划经济时，我们的国企为什么做不好？因为没有机制，干多干少一个样。企业就没有积极性，不适应市场经济，市场经济是个竞争经济，竞争经济就要求企业要有核心竞争，核心竞争力来自于人，人来自于精神，那精神怎么产生？这也是这么多年我们企业实践中所遇到的问题。

你要有机制。我在1993年刚做北新建材厂长的时候，几千名职工都没有积极性，经常迟到早退。我就问他们，你怎么就没有积极性呢？他们说，宋厂长，我们好多年没涨过工资了，我们好多年没分过房子了。我回答：说得对，但是涨工资分房子的钱在哪？我也没有，只有大家好好干，然后咱们有了利润，咱们就涨工资，咱们就盖房子。

当时我们在办公楼上挂了两个气球，一个写着“工资年年涨”，一个写着“房子年年盖”。我在那做了10年厂长，做到了工资年年涨、房子年年盖，那个企业由此发展起来，成为今天的北新建材。

我是第八任厂长，当时公司成立了13年。我常想，我前面的厂长他们的资历、学历都比我深，但为什么做不好？我的结论是，我比他们洞察人心，懂得人性，遵从人性进行管理。

管理的真谛是什么？就是调动员工的积极性。哪怕你没有学过德鲁克，但是你能调动员工的积极性，你就掌握了真谛。所以机制很重要，所有的好企业都是有对的机制，做企业有机制就不靠神仙，没有机制神仙也做不好。

那机制为什么我用了“共享”？我这本书原来的名字叫“激励机制”，后来这几年去学习了新的发展理念，“机制”还是把员工当成了雇员，“共享”是成立了员工的人力资本，也就是员工不是个普通的雇员，是一个资本。

今天我们的资本，既有金融资本，因为金融资本是上一届劳动的积累，没有金融资本谁去注册公司，所以要有金融资本，但是我们还要有人力资本，因为企业归根结底是人做的。所以共享指的是，让金融资本和人力资本共享，不要都让经营资本拿去，不要搞股东至上，而是说这两个都来共享。

我们做企业的过程中，应该很好的考虑到共享，共享能让企业产生橄榄型的收入结构，让股东、骨干员工都能分享财富，从而解决两极分化的问题。机制是做好企业的底层逻辑，而机制里面要突出共享，共享是价值观。做企业其实核心逻辑是底层逻辑，底层逻辑的底层是什么？就是价值观。到了今天这个社会，我们肯定不能是土财主，而且你有共享，企业的盘子会越来越大，所有者这一块会越来越多。

所以这本书的核心，就列举了12个案例，包括华为、海康威视、小米、万科等等，既有国企，也有央企、民企。我认为做企业不管什么所有制度，只要你有合适的机制你就能做好。

关于共享我再说一两句。我在大学毕业当技术员的时候，车间主任和厂长起了争执，厂长就说：我给一颗豆，你就给我翻一个跟斗，我现在给了你三颗豆，你一个跟斗也不给我翻。我们的主任就说：你以为我们是猴吗？拿我们当猴耍。

这对话40多年过去了，但一直在我脑子里挥之不去，到底人是猴还是人？我们来共享不是给大家施舍，而是大家应该得到的，能不能做到这点、还其本源？你去看每一个好公司，一定有好的机制，干部都有归属感，都是真正成了主人翁。

我们讲了这么多年的主人翁，得有资本、有股权，你才是企业真正的主人，主人应该是财产上的主人。而这财产是什么？就是你自身的人力资本，所以现在叫知本，知识的知、本钱的本。共享指的是创造了财富的共享，人力资本和金融资本的共享。

目前，我手头上正在讲的课包括“十大战略”，研究企业战略问题；“十大领导力”，讲这一话题的人多如牛毛，但我认为要接地气，能不能翻一本书就能彻底明白；另外还有“企业观”，之前出版的书有提及，但过去十年我对企业观有了新的理解。未来，我或许会基于这三个课题继续出书。

编辑：曾家明

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