访四川华西集团领跑者——李纯刚

水泥 2005-11-07

求木之长者，必固其根本；欲流之长者，必浚其泉。

    得知四川华西集团有限公司董事长李纯刚新近在首届中国杰出管理者年会上荣膺“中国十大杰出管理人物”称号。记者慕名赶到成都采访了这位国有老企业的领跑者。

    记者：李董事长，我想提的第一个问题是：谈谈你对管理的理解。

    李纯刚：管理是决定企业进步的关键因素。管理抓上去了，企业的竞争力就有保证；一个企业的兴旺和发展，离不开严格、科学、有效的管理。

    记者：7年前，也就是1998年，当时华西集团矛盾重重，面临困境。你受命于困难之时，从省建委副主任岗位调回华西挑重担，从管理上来剖析当时的问题出在哪里？

    李纯刚：当时，华西集团作为国有老企业，社会负担重、历史遗留问题多，加之由计划经济向市场经济转轨过程中，很多企业片面强调层层放权，导致企业管理松弛、秩序涣散，各种矛盾不断暴露和激化，一些企业陷入困境，不少员工对企业的前景丧失信心。

    记者：美国管理学家劳伦斯.米勒说：“管理者的第一要务是思考。公司的未来前途全要靠他思考清楚、批判性思考以及创造性思考的能力”。华西集团职工人数多，一度号称“十万大军”，企业资金少。面对国有企业一大堆的困难和问题，你是如何选择治理企业突破口的？

    李纯刚：华西要走出困境，没有救世主。我们的办法就是靠华西人自己救自己，要救自己，就得去研究市场，就得适应市场去变革障碍自己的僵化的体制和机制，就得去争取工程项目求生存，就得设法解决华西人吃饭的问题。对华西这样的国有老企业来说，改革难，但不改革更难。改可以带来希望，改可以激发活力。这些年来，我们没有被动地坐等增量，而是主动地推进存量突围。

    1998年下半年，我们整合多家法人实体在深圳的资产、重组中国华西企业有限公司，以此拉开了改革序幕。此后四川华西混凝土公司、四川场道公司、深圳华西监理公司、四川现代监理公司、四川华西装饰公司、四川省建七公司珠海分公司、四川省建十三公司珠海分公司、四川省建十二公司六、七分公司、四川省建六公司、四川省建十三公司，四川省建十五公司等单位或进行了专业化的资产重组，或进行了国有资产的全部退出，或进行了产权结构的调整。我们把5家法人实体和省外8个重点区域的派出公司以及海外6个直属机构，整合组建了特级资质的母公司。这些举措为华西的稳定和持续发展奠定了基础。

    记者：现在有一种倾向：人们把改革的兴奋点往往凝固在变革产权上，企望“一股就灵”，至于如何把企业推向市场，如何加强管理，焕发企业生机的问题考虑不够。对此，你如何看？

    李纯刚：不成熟的体会是产权改革和强化管理的总目标是一致的，但两者的重点不同。前者是在出资人、所有权层面上进行的变革，起到的是企业体制科学规范的作用；后者着眼于内部的运行机制，起到的是激活企业内部要素的作用。

    就目前我们一般的企业来说，管理的基本功还不过硬，与国际一流的公司相比，差距还很大。这几年，我们注意并抓了与现代企业制度的接轨、与市场竞争环境相适应的企业经营管理机制的建立健全、调整和完善，以激发内部的活力。

    记者：省级国有建筑集团公司大多有着由行政主管部门或者行业总公司演变而来的背景，因而客观上存在着是优先做强母体，还是优先发展下属法人实体，对此，华西集团是如何选择的？。

    李纯刚：集团过去的思路是“沉淀留基层”、发展所属法人实体、各自为战。实践证明，这种做法某种意义上讲，是鼓励小而全，导致资源分散，信息割裂，母体不强，子体不活，特色不明，集团的综合竞争力和核心竞争力难以体现，集团不能凝心、聚财、集力。2002年，我们利用建筑资质重新就位的有利时机，整合资产、做实做强母体，打造集团旗舰。我们以吸收合并的方式，把4个施工一级、1个总承包二级的5家法人实体和省外8个重点区域的派出公司以及海外6个直属机构的资产和人员进行整合，组建了集团母公司。母公司取得了房屋建筑施工总承包特级资质和8个增项专业一级资质，成为既能指挥，又能打仗；既能经营资产，又能组织施工，有很强的市场功能的核心企业，成为真正的法人实体和市场竞争主体。迄今，强化母体的效果已经开始显现：母体优势得以发挥，所属各子体的市场份额也有增无减。

    记者：“走出去”是建筑企业的传统发展方略。华西集团正在加大省外发展的力度，提出了“四点支撑”战略，拓展以深圳、上海、西安为中心的珠三角、长三角和西北市场，使之与成都为中心的西南市场共同构成推动企业发展的4个战略支撑点。华西“远征”是出于什么样的考虑？

    李纯刚：为了生存。建筑业是一个微利行业。华西“远征”并不像人们想象的那样浪漫。在积累能力有限的情况下，要养活庞大的职工队伍，没有足够的规模为支撑，企业是难以生存的。这些年来，集团一直在不断扩大经营规模。从2001年到2004年的4年间，产值以年均21%的速度增长，从51亿元上升至92亿元。产值近乎翻了一番，企业效益却没有根本好转。

    华西至今仍是省内员工多的企业。1998年以来，尽管集团花大力气抓减员增效，10万大军留下6万人。这当中有4万离退休和待岗内退人员，目前真正投入生产和管理的人员不足两万。此外，企业还背负着沉重的旧债和历年积累下来的潜亏。

    记者：我注意到，华西的发展战略，你再三强调：成败的关键在省外的三个支撑点。

    李纯刚：扩大规模只能维持生存，如果没有利润的增长，华西将永远走不出困境。寻找利润空间，是华西“远征”的第二个理由。

    在四川，无论工程大小，几十个企业参与竞标，你不做有人抢着做！“恶性竞争”已经到了相当严重的程度，没有利润几乎已经成为“市场行情”。同江苏省比。2004年，四川省内6099家建筑企业和一大批外埠建筑企业争夺1320亿元年产值，而江苏省8100家企业和外埠企业分享3850亿元年产值。四川企业数量和江苏接近，市场空间却是江苏的1/3。加上最低价竞标尚未规范，不少工程中标价比直接费还低10至20个百分点，几乎到了“人有多大胆，地有多大产”的地步。在这样的竞争环境中，相对规范的国有大企业反而居于劣势。

    近年来，省外部分相对规范区域的市场逐渐成为华西利润的重要来源。华西之所以加大了向省外的发展力度，利润是重要考虑因素。

    记者：和你的一番对话，给我一个清晰的概念：在你看来，一个企业要争取到较高的利润，必须依靠战略与管理。对华西集团来说，你感到管理的核心是什么？

    李纯刚：说到管理的核心，不同的角度有不同的认识。有的以人为核心，认为抓住了人就抓住了一切；有的把制度作为核心，强调各项制度落实之日就是管理成功之时；有的以财务管理为纲，认为企业目标是经济效益最大化，因而财务管理顺理成章地居于核心地位。这些认识都各有侧重、各有道理。如果说，把效率作为企业管理的主线，把绩效和速度统一，把好与快统一，使其贯穿于企业管理的方方面面，以结果来促进管理、以结果来检验管理，是不是可以呢？

    记者：2003年，华西集团提出了：“改革改制大踏步、生产经营大规模、职工收入大提高”三大目标，即各子公司的改革改制工作积极推进；年产值突破90亿元，年均递增12%以上;年利税达到3亿元，年均递增14%以上；在岗职工人均年收入递增15%以上。目前进展的如何？

    李纯刚：今年集团产值可以突破百亿元大关。目前，集团已步入快速增长、全面发展的新阶段，广大华西员工对于华西的持续发展、不断壮大充满期望和信心，“三大”目标有望实现。

    记者：7年前，华西集团犹如一艘千疮百孔的船，如今这艘巨轮转危为安、乘风破浪，一路高歌。作为“巨轮”的“船长”，你是一个成功者。

    李纯刚：说不上成功。我在华西供职34年，只能说为了华西，尽了心、尽了力，做了些工作。华西能有今天的局面，那是因为我们这个领导集体和全体华西人共同创作了一个主旋律：为了华西的稳定和发展，为了华西人的日子一天比一天好！

    李纯刚，高级工程师，高级经济师，享受政府特殊津贴专家。四川华西集团有限公司董事长。社会兼职：中国管理科学研究院特约研究员、中国建筑协会常务理事、中国土木工程学会常务理事、四川省建筑协会副会长、四川省土木工程学会副理事长、四川省企业联合会/企业家协会副会长。

    李纯刚先后获 “四川省建筑企业优秀经理”、“四川省国有企业优秀领导干部”、“全国优秀建筑企业经理”、“中国改革人物”、“建设部劳模”、“全国建设系统劳模”、“中国十大杰出管理人物”等表彰和奖励。

    1998年初，李纯刚开始担起治理华西集团企业的重任。他提出华西集团“改革改制大踏步，生产经营大规模，职工收入大提高”三大奋斗目标，通过整合重组优质资产；实施市场“四点支撑”战略；建立法人治理结构；培育工程管理总承包能力；规范和强化项目管理；推行主辅分离、精干主业；为治理公司、改革和发展华西企业做出了不懈的努力。经过七年多的奋斗，华西集团在消化重大潜亏、偿还巨额历史旧债和承担沉重社会负担的情况下，主要经济技术指标实现全面翻番：2004年与1998年相比，集团总产值由43.6亿元上升到91.6亿元，年均递增16%；总资产规模由48.9亿元增至76亿元，增长60％；7年累计支付企业承担的社会责任超过7.5亿元。

    华西集团荣列全球225家最大国际承包商，2004年度居中国企业500强第221位、中国企业信息化500强第82位、ENR中国承包商企业60强第16位、四川100强企业第6位。