三狮集团：“狮子”的数字化图腾

水泥《新智囊》 2008-09-27

　　为了不做“笼子里的狮子”，三狮集团走出了一条结合国企与民企优势的混合经济之路。从1997年开始，“三狮”实施了一系列兼并收购——无论对方是国企、民企，只要看上了就“狮”吞虎咽，从不足100万吨水泥产量的规模，跨越式地发展达到2004年2000万吨的规模，一举成为全国水泥工业的大型水泥集团，2006年12月被发改委等三部委列为重点扶持60家水泥企业三强之列。

　　来自三狮集团2003年10月的报告称，三狮公司未来五年的发展目标是水泥产量3000万吨，水泥主业挺进世界行业十强。而到了2008年5月，三狮集团规模还是停留在2000万吨水泥产量。而在同时期，中国水泥行业出现了一系列大规模的并购重组，各大集团已经成功布局全国，包括国外企业和国际资本参与的新一轮并购已悄然兴起。

　　混合所有制经济模式成就了三狮集团的跨越式发展，三狮集团现有核心企业33家，三狮集团各下属企业布局分散、管理幅度大，传统的管理方式难以驾驭和实施大集团管理战略。

　　大不等于强，“强企之梦”将这个曾三次获得国家级企业管理现代化创新成果一、二等奖的“狮子”在新形势下的管理创新定格在管理信息化，通过管理信息化来推动企业的管理创新，让“水泥加鼠标”赋予传统水泥产业新的生命力。

　　“狮子”如何被“困”

　　据了解，我国水泥企业整体规模小，行业集中度低，海螺、三狮等前四家水泥企业的产量只占全国产量的14%，而拉法基等国际三大水泥巨头的产量已占到全球产量的逾50%，未来水泥行业洗牌将加速，国家产业政策将向生产规模达到3000万吨以上的前10家企业倾斜。

　　浙江水泥市场竞争的残酷性是全国独有的，12家大型水泥企业浙江有两家，60家重点扶持的水泥企业浙江有7家，产能过剩、产业集中度低、全行业微利、原材料上涨，使水泥浙商陷入了冰火两重天的境地。据了解，位居浙江省内第2位、全国第5位、年产水泥1650万吨的红狮水泥，吨水泥投资在全国最低。在建德，“红狮”、“三狮”及海螺水泥都建设了日产5000吨的水泥生产线，但在2007年水泥价格十分低迷时，海螺水泥及“三狮”由于成本过高都没有实现盈利，只有“红狮”还能盈利。成本之“重”重于泰山，如何通过管理创新掀翻这座大山成为三狮的当务之急。

　　对于三狮集团下属的各工厂，生产线大同小异，用的许多东西其实是相同的东西，但是各子公司的数据、数据编码叫法却都不一样。譬如，一个物件在这个厂编码可能001，那个厂编码可能是002，这个厂可能叫螺丝，那个厂叫铆钉，或者叫改锥。从财务科目角度看，各工厂由于历史或习惯的原因，这家工厂可能有500个科目，其中200个科目由于记帐方便就这么记帐，而到另一家公司可能又多加了100个科目。

　　由于集团层面缺少统一的、完善的财务报告体系和内控制度，各子公司的财务信息化，二级科目统一，三级科目未统一，核算标准不一，分摊随意，未形成有效的财务管理信息；集团公司缺少统一的制度和规则，没有统一的平台支持，无法进行成本归集，集团无法通过“成本否决”来对下属单位的生产、销售、采购进行有效指导、集中管理。

　　“小”集团“大”企业，三狮集团下属的各子公司呈“军阀割据”状态。集团公司通过对子公司关键人物的任免来实行集团管控，从生产计划的下达到区域市场的销售都由各子公司说了算，从管理模式到财务报表各子公司各成系统。各子公司在发展，集团也在发展，集团仅在杭州就有几个地方建厂，随着物流成本的降低，产品延伸市场的增长，各子公司在区域市场形成了直接的竞争。集团实行经营责任制，处理跨公司销售业务流程复杂、周期长，各分公司之间业务很难进行协作。

　　集团各下属公司、工厂各自制定生产计划，无法形成从集团到公司、工厂、车间的垂直计划体系，无法实现集团整体的生产计划调度管理，只是通过纸制报表静态调度。三狮集团缺少有效的手段对各下属单位业已形成的“诸侯”格局进行管控，集团优势得不到发挥。

　　一个平台，两级应用

　　如何“管”、怎么“控”，由管理信息化推动整个集团管理创新，信息化与业务融合，并成为集团的核心竞争力，是三狮集团实施信息化战略达到集团管控目标的关键。

　　制造业企业信息化主要表现出三个方面的问题：不集成、不全面、不深入，用友公司助理总裁李宏伟告诉记者。集团化信息化包括财务、生产、销售、采购、设备、计量、人力资源、办公自动化等各个领域，不集成意味着生产控制、计量、财务管理、供应链管理等各自分离，最后通过导出数据汇总；不全面意味着仅有几个领域的应用难以满足集团管理的整体目标；深入更需要在全面应用和集成的基础上，信息化扎根到生产、经营、管理的末端和细节。

　　三狮集团也正是基于以上的现实，提出了大集团下的“集中管理、统一管控”的信息化需求：通过集中管控达到集团资源协调和支持成本否决；利用集成制造由集团统一计划、连续安排生产；通过协同商务来协调各产业链条、区域属性的各公司利益和关系。

　　用友公司应用其统一架构的平台化应用集成、行业化解决方案、全球化集团管控的NC产品方案，以集成、优化、计划、控制为基础，面向网络化管理，为三狮集团提供了既基于现实又面向未来的集团企业经营管控平台。

　　三狮集团在形成了统一平台的基础上，实现两级应用，满足集团和下属单位两级管理需求。为此，用友为统一平台设置了三条通道：制度规范通道、业务协同通道、数据交互通道，来统一两级应用。集团在实现集中管理的基础上偏重于如何对下属各子公司的控制，各子公司通过对用友NC系统在生产、经营、财务、人力资源等领域全面应用，简化流程、提高效率、节约成本，带动整个企业管理水平的提升。

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