山东：金湖公司质量管理严、细、实

水泥 2006-01-24

山东金湖水泥有限公司去年被山东省经贸委授予山东省管理创新优秀企业称号，其企业的管理特色是严、细、实。
　　公司董事长李文俊认为，金湖水泥公司过去靠吃煎饼、喝凉水、睡地铺起家，凭着吃苦耐劳的精神，赢得了时间和机会，使企业不断发展壮大，成为山东省水泥行业骨干企业。但是，在资源要素制约、能源日趋紧张、技术力量不足，外部竞争逐步加剧的形势下，如何保持企业已取得的成绩，是金湖水泥公司经常考虑的问题。
　　李文俊从十年前当水泥厂厂长起，就一直把提高产品质量作为重中之重，并坚持实行全员质量管理，从车间、班组到个人，都有严格的质量标准考核办法和奖惩措施。
　　他们坚持原料采购从严把关，把住“五关”、堵住“一口”，即从选料、过磅、收料、检验和使用上层层把关，坚持杜绝劣质原料进厂。如果收料员发现进料不合格，就对选料和过磅人员进行处罚，如果车间在使用时发现不合格，就对以上相关的人员进行处罚，从而堵住了漏洞，提高了产品质量。他们还利用每天早晨考勤前半小时，对前一天包括质量在内的各项经济指标进行提问，根据问答结果进行奖罚，并据此在生产中立即进行改进提高。由于质量管理坚持严、细、实，从而使金湖牌水泥质量稳定提高，产品呈现出早期强度大、凝结硬化快、抗冻耐磨、颜色纯青等特点。产品不仅广泛应用于一般楼房、道路建设，还先后被岚济公路、青岛奥运工程、连云港核电站等国家重点工程使用。
　　公司要求管理人员对所负责的部门工作，在管理上以细为主，并对其他部门进行监督，即“人—事—人”模式，就是管人管事再管人，形成一条“人—事—人”的管理链，从而避免了制度的单一性、管理的片面性。他们对管理中出现的漏洞，要求在2小时内提出改进措施，8小时内解决问题，这叫“二八”管理法。通过这一办法的实施，使问题消灭在萌芽之中。
　　在创建节约型企业的过程中，金湖水泥公司在实字上做文章。他们重点对生料、立窑、水泥三大车间和后勤、宿舍用电进行管理和考核。公司对各电器设备进行全面清查、合理测算，拿出与使用功率匹配的最佳方案，对配备动力不合理的地方进行彻底改造，仅自行设计制造的获国家专利的石灰石破碎机一项，就使设备动力由原来的110kW减少到55kW。与此同时，公司对几台配备动力稍大的电机进行合理调换，解决了大马拉小车的浪费现象，还采取了无功就地补偿等措施，使有功利用率接近100％。在此基础上，公司规定对所有用电环节进行计量、核实检查，对空载运转和其他浪费电的现象进行现场处理，实行奖惩兑现。各用电单位均挂表计量，按规定耗电指标每班核算一次，当班人员均能知道本班奖罚金额。由此调动了车间、班组和个人三方面的积极性。

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