黄金水道捷足先登——嘉泥中国CEO张刚纶先生访谈

水泥 2004-07-05

　　近年来，台湾经济不景气，水泥市场趋于萎缩，而大陆经济持续快速稳定发展，庞大的基础建设不断扩张，吸引台湾水泥企业纷纷转移大陆发展。嘉新水泥集团是台湾三大水泥商之一，拥有五十年的经营历史。作为最早进入大陆发展的台湾水泥企业，嘉新水泥于1995 年在江苏投资2.8亿美元，成立嘉新京阳水泥公司，1998年完工投产。

　　目前，嘉新水泥公司已停止在岛内的生产，重心全部转移到大陆，在大陆共计投资有 8 家水泥及相关企业，其中江苏 2 家，分别为嘉新京阳水泥公司与江苏联合水泥公司；上海6 家，分别为上海嘉新水泥公司、上海嘉环凝土公司、上海嘉新港辉公司(仓储与配销) 、上海长新船务公司 (水泥运销 ) 与上海伊通公司(砌块板材制造与销售) 。经过短短几年的时间，嘉泥（中国）已发展成为中国前十大水泥供应商之一，并于2003年12月在香港成功上市。

　　面对如此傲人的成绩，作为嘉新水泥的第三代传人——嘉泥中国CEO张刚纶先生是怎样用心经营祖辈传下来的这份基业的？近期中国水泥网CEO邵俊专程前往上海采访了这位年轻有为的企业家。

提问人：中国水泥网COO王先生（以下简称：王）

回答人：嘉新水泥（中国）控股股份有限公司CEO张刚纶先生（以下简称：张）

王：从新闻报道上得知，嘉新京阳公司一季度的业绩状况非常好，净利润几乎是去年上半年的总和，所以请张总介绍一下嘉新水泥是怎么样取得这种高增长的？生产线分布和市场销售状况是怎么样的？

张：今年一季度华东水泥价格总体呈现略微下滑的趋势，但嘉新水泥相对来说价格还略微上扬。我想主要有两个原因：第一，我们所追求的都是长期稳定的客户群，这是很重要的一点。比如去年水泥价格大幅度上涨，但我们并没有立刻就提高价格，而是采取了渐进式的方法，让客户可以有充足的时间去准备。同时，还会关注客户所招到的或者投到的项目具体情况，结合市场的变化给客户一些意见和建议，让他有足够的能力承受接下来可能会发生的状况。而且，一般来说，我们的客户本身所接的都是重点工程，象道路和桥梁的建设。应该说实力还是相当雄厚、资金相当充足的，所以不会出现拖款的现象。第二，市场的分布、销售与利润的增长也有很大的关联。京阳的地理位置优越，能及时掌握到沿江跟沿海的市场变化，我们可以随时进行调整。象今年年初沿海地区水泥需求量减少，价格也略降，我们在维持该地区客户基本需求量的前提下，加大在沿江地区的销售量。而现在刚好相反，沿江地区略显疲软，我们也及时地做了调整。

生产线方面，在两年内我们自己对京阳一线进行了技改，现已增产35%，水泥年产量达到290万t。目前，我们正准备将磨机扩大，增加水泥产量。这个项目预计今年10月完工，到时2004年水泥产量将可达到310万t。另外，京阳二线也已经在建设中，估计今年第四季度完工，这条线是由南京设计院设计，设计产能150万t。但根据以往的经验，我们很有信心可以做到200万t的产量。

王：嘉新水泥于2003年12月在香港成功上市，但公司目前的主要业务都在大陆，张总是怎么考虑到香港上市的呢？这个上市的过程和经验能否向广大网友介绍一下？

张：其实，嘉新水泥在台湾一直就是上市公司，所以对上市的情况还是相当熟悉的。当初，刚进大陆市场，我们确实是想在国内上市的，但是因为当时国内对外资上市并无明确的说法，我们同时也请教了一些有关的领导，他们也都建议待一切明朗化以后，再在国内上市也不迟。我们经过评估后选择了在香港上市，因为香港也是属于中国，而且它是个国际化城市，有相当活跃的市场，所以在香港上市也会是一个很好的机会。

在整个上市的过程中，因为我们手续健全，所以进行的相当顺利，而且上市速度也很快。首先，上市需要的所有审批文件，我们都是按部就班去办好的，所以不会出现什么问题，而且都是有保障的。象我们公司的用电是在国家规划里，并且在每个月都预先和电力部门沟通用电计划，从而保证集团电力供应能够满足生产要求，而并未出现如江苏、浙江其它地方企业‘开五停二’，甚至‘开四停三’的现象。”但是现在用电紧张，我们还是会尽量配合，帮助解决缺电的危机。其次，我们公司的项目贷款是在国际金融公司里进行的，他们的要求是很严格的。各方面的指标都要衡量，国际跟国内相比，哪个高就选哪个。比如粉尘指标，国际上的标准是50毫克，国内是150毫克。但我们公司控制在37毫克左右，是非常低的。所以，象这一类的硬性指标我们也都已经准备充分。

王：国家发改委近期出台了一系列关于水泥的调控政策，对业内冲击很大，但我们认为对嘉新水泥来说应该是个好消息，请问张总是如何理解和应对这些产业政策呢？

张：政府对宏观经济的调控十分正常，宏观调控有助加快行业整顿，调整整体供求，使市场获得长期、健康发展，促进优秀企业的发展壮大。此次宏观调控相比前两次，动作时间更早，措施更加系统，相信不会造成‘急煞车’。水泥作为这次被严控的行业之一，主要是针对盲目投资、重复或违规建设的厂商；银行暂缓对该等厂商的融资借款，无疑令不少原本已计划建设的生产线，都被迫搁置。而集团一贯运作规范，财务结构健康合理，并具备海外融资渠道，所以完全不受影响。另外，随着经济稳定发展，GDP 保持在7%~8%的增长速度，中国“小康社会”的建设，农村城市化的深入，各项工程建设势在必行，市场对高标号水泥的需求日益殷切，集团将按照市场趋势，继续提高高标号水泥的产量，以及增加政府公共工程的业务比。

王：亚泥、台泥、环球等台湾水泥企业进入大陆市场要比嘉新晚，但是他们目前的扩张动作更大，请问张总是如何看待这些台湾同行的举动呢？

张：相比之下扩张最大的应该是亚泥。这些台湾水泥企业目前积极扩张的原因可能是因为已经晚进了，所以就更加要快马加鞭；而且，这些企业才力雄厚，扩张的速度应该会比我们快些。水泥业大部分人都是以产量大小作为衡量企业的标准，但我个人认为，最后还是要看利润，并不是大就是好。当然，企业还是要不断地成长，而成长的过程要与市场配套，如果市场没有准备好，最好还是不要太着急。万一水泥卖不出去，就只有采用降价的方法，但这样不就是把投资者的钱丢在水里了吗？这样对待投资者很不公平的。当然，如果是因为整个市场的原因，降价又是另当别论。我觉得作为企业的管理者要对自己负责，更要对投资者负责。总得来说，我觉得水泥应该是一个需要稳扎稳打的行业。

王：从去年开始，随着水泥行业的蓬勃发展，对人才的需求也转旺，嘉新水泥的人才储备情况是怎么样？对人才最看重哪方面的素质呢？请谈谈选择人才的标准。

张：我们企业选择人才的标准跟一般的大企业也差不多，会考虑学历等条件。在学历方面，不一定非要是硕士、本科，只要足够就可以。最重要的还是看他自身是否有积极性、诚信如何，应变能力如何，我们希望找的是未来可以培养成为高级领导班底的人。我们规划在几年内形成1000万t高标号水泥的生产基地，现在的招聘都是针对这一规划进行的。一般我们会把员工分成组，每个组学习如何营运。然后，这些组在以后企业发展过程中，就将他们分配相应的地区和公司。

王：嘉新水泥是如何处理台湾员工和大陆本地员工间的关系呢？特别是在高层管理人员间。冒昧地问一下，是否会造成员工的流失？

张：企业刚在大陆投资的时候，各个阶层都有很多台湾员工。但是，目前整个集团也就二十几个台湾员工，而且大部分都是在高层，工厂里最多不会超过五个人。我认为大家相处互相信任和一定时间的磨合是很重要的。象我们之间的相处基本上是没有什么问题的，当然难免有时候会有一点小矛盾，但是大家都能谅解，毕竟是在一个大家庭里。在工资方面，因为阶层不用，所以高层肯定要高一些，但不会高的太过分；更不会因为家族的关系有什么特权，还是按规章制度，能报的就报，不能报的就不能报。甚至有些时候，我们还会吃点亏，象平时请大家吃饭或者员工生孩子包红包，这些不可能去报帐，都是自掏腰包的。可以说我们大家之间的关系是非常好，非常和谐的。

王：还想请张总介绍一下嘉新的企业文化和理念。

张：嘉新的企业文化和理念就是把公司当作一个大家庭，公司的大门永远是开的。企业与员工之间是互动的，不会把员工单纯地当作员工，会了解他们生活状况等各方面的情况。我不敢说可以做到让所有员工都满意，但至少是一个良性的状态。当然，我们也希望员工能多跟我们沟通，让公司知道他们是怎么想的，然后我们会去衡量他们所提出的一些东西是否还需要改进。同时，我们也会把这种理念带给客户，就是去全面了解客户，在适当的时候可以给予他们适当的帮助，而不是单纯地把他们作为生意的对象。举个例子来说，一个客户的小孩在英国读书，而我们刚好在英国也有些关系，就可以帮忙多关心一点小孩。对我们来说不用花一分钱，但对客户来说，我们就不同于其他的企业。从开始到现在，甚至在以后，我们会一直以这种态度去跟员工和客户沟通。

王：张总如何看待个人财富。

张：我从小虽然家庭条件还算不错，但父母管教都很严格。小时候，还要自己搭公车上学，口袋里的零用钱也只够买个便当。记得16岁那年暑假，父母让我用平时自己存下来的100美元去美国读个暑期班。他们说，让我自己先到美国，决定好上什么班，到时候会把钱汇过来。哪知道，我打第一通电话回家，我妈就跟我讲：“反正在那边吃、住都可以在学校，也饿不死，其他的你就自己想办法吧”。要知道100美元在美国哪里够用啊，我只有一边打工，一边上课。所以，我从小就深知赚钱是很辛苦的，知道该如何利用好财富，让自己生活好的同时，还可以帮助别人。

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