专稿：从钢铁大王米塔尔看中国建材的并购之道

水泥中国水泥网特约评论员说泥 2008-05-05

并购成为当今中国水泥界最闪亮的词语。中国建材首当其冲。中国建材成功拿下海螺集团的徐州万吨线后，一发不可收失，接连拿下光宇水泥、尖峰水泥、虎山水泥、立马水泥、锦龙水泥、江西水泥、韶峰水泥、安吉水泥等一大批企业。

中国建材集团董事长宋志平

　　“并购”已经成为当今中国水泥界最闪亮的词语，中国建材首当其冲！

　　中国建材成功拿下海螺集团的徐州万吨线后，一发不可收失，接连拿下光宇水泥、尖峰水泥、虎山水泥、立马水泥、锦龙水泥、江西水泥、韶峰水泥、安吉水泥等一大批企业（详见中国水泥网Ccement.com企业专题）。

　　对于中国建材如此大的并购动作，行业是褒贬不一。在这里笔者先来讲述一下世界钢铁大王米塔尔成功的故事。

　　1980年开始创业的米塔尔几十年来不断购进钢铁企业，并把它们的资源进行优化组合，逐渐将一家规模不大的企业发展成为全球钢铁霸主。

　　让我们来剖析一下米塔尔成功的秘诀。

　　首先，强有力的资本运作为企业大举并购提供了资金上的保证。

　　其次，选择在钢铁行业最不景气的时机进入。

　　钢铁行业过度的竞争导致了其煤炭、铁矿石供应的上游企业商及汽车制造商等下游企业掠走了钢铁行业的正常利润，导致行业产量过剩，很多企业濒临破产的边缘。在这种情况下米塔尔选择了大举并购。在当时很多人嘲笑他，可他却笑到了最后。

　　再次，实现各企业之间的协作。

　　协作市场保证利润。各企业之间的市场有效进行协作，不再是恶性竞争。企业之间的产品进行协作，根据市场的需求来进行产品的生产。联合采购，降低成本。

　　最后，整合同部资源达到最佳效果。

　　米塔尔集团内部还集中了世界上最好的资源和技术。比如说，罗马尼亚人在鼓风炉技术方面全球领先，波兰人在生产焦炭方面首屈一指。米塔尔还专门请来了比尔•斯科廷——麦肯锡公司的前任顾问，来确保公司在内部整合资源方面达到了最佳效果。

　　通过比较，我们发现中国建材与印度的塔塔集团有着异曲同工之处。

　　首先，中国建材集团的掌门人宋志平是一个资本运作高手。中国建材在香港的成功上市为整个中国建材在中国水泥行业界的大举并购提供了资金支持。

　　其次，中国建材选择了中国水泥行业相对比较低迷的时期进入。目前绝大部分的并购是发生在浙江省。浙江省的水泥企业在经过2003-2005年的近似疯狂的大上水泥生产线后，其产能已远超过了市场的需求量，尽管浙江省的立窑关闭也达到了100%，但是也没有能够阻止浙江水泥行业的全面亏损。在这个时候，浙江的水泥民营企业想退出水泥行业，中国建材进行大举并购，双方一拍即合，于是上演浙江水泥并购大战，同时利用央企及国资背景并购大型国有水泥企业，最终成立了南方水泥公司。中国建材占有了浙江市场的绝对控制权。

　　其次，中国建材学习国外成功并购经验，大举并购以股份为抵押成为利润的保障。中国建材的大举并购却没有相应的人才团队进入到被并购的企业进行内部的整合及提升，这是中国建材目前最大的一块软肋，但是中国建材却有一高招，就是以股份抵押成为并购企业的利润的保障。对于收购的企业，中国建材不是100%收购，还留有20%左右的股份给被并购的企业。被并购的企业老板蜕变为中国建材下属企业的职业经理人，对于职业经理人中国建材有考核的指标，如果超额完成指标有奖励，如果考核完成不了，就按未完成的差额折算成股份从被并购的企业中的20%左右的股份中扣除。对于被并购的企业来说既有压力也有动力，在中国建材对下属企业的转型期间有保障。有精力来进行更大的扩张。

　　如何实现被并购企业的协作及内部资源整合，是摆在中国建材面前最大的一个问题。处理好这个问题，中国建材将会厚积薄发。这个问题的关键所在是人才。大量的人才从何而来，是空降，还是内部培养？相信中国建材的掌门人宋志平已胸有成竹。

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